Swiffy Output
Công ty Cổ Phần VIMECO xin chúc mừng sinh nhật : Chị Phạm Thị Minh Thu - Trường mầm non VIMECO (11/12), Anh Nguyễn Xuân Trường B - Trạm bê tông Tây Mỗ (11/12), Anh Nguyễn Văn Cương A - Kho cơ giới 2.7 - Bắc AK (11/12). Chúc các anh/chị luôn luôn mạnh khỏe, hạnh phúc.
CHƯƠNG IV
HÃY CHẤP NHẬN VÀ THAY ĐỔI
 
1. Chấp nhận sự thật và thay đổi nếu cần.
Trong những năm 1950, công ty Great Atlantic và Pacific Tea (A&P) được biết đến như một Công ty bán lẻ lớn nhất Thế giới. Nó chỉ đứng sau Gernaral Motors về doanh thu ở Mỹ.
Ngược lại, Kroger chỉ là chuỗi cửa hàng tạp hóa qui mô bằng nửa A&P.
Tới thập niên 1960, A&P bắt đầu sa sút, trong khi Kroger bắt đầu phát triển.
25 năm tiếp theo, Kroger có lợi nhuận tích lũy cao hơn mức chung thị trường 10 lần và 80 lần hơn A&P.
Kroger và A&P đều có truyền thống lâu đời (Kroger đã 82 tuổi, còn A&P là 111 tuổi).
Vào đầu thập niên 1970, cả hai đều cùng đầu tư vào các cửa hàng tạp hóa, đều cùng điều kiện kinh doanh. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, Kroger chấp nhận thay đổi để thích ứng, A&P thì không.
Khi người dân Mỹ ngày càng trở nên giàu có, thay vì đến các cửa hàng tạp hóa, họ muốn tới các Siêu thị hoành tráng có đủ mọi thứ, kể cả chỗ đậu xe, nhiều quầy tính tiền.
Ralph Burger, người kế nhiệm ở A&P: "Bạn không thể tranh cãi với lịch sử hàng trăm năm thành công", ông cố bám víu một quá khứ huy hoàng không phù hợp.
A&P không chấp nhận sự thật phũ phàng và luôn muốn có giải pháp đơn giản. Họ tổ chức các buổi khuếch trương tinh thần, liên tục sa thải Giám đốc. Họ còn áp dụng chiến lược giảm giá tối đa để chiếm thị phần mà không quan tâm đến sự thật khách hàng muốn phong cách mua hàng mới chứ không phải giá rẻ. Giảm giá kéo theo giảm chi phí, cửa hàng xuống cấp, dịch vụ kém và cuối cùng khách hàng càng xa lánh.
Kroger chấp nhận thay đổi, xây dựng lại toàn bộ Hệ thống theo mô hình hoàn toàn mới nhằm đáp ứng tốt nhất phong cách mua sắm của lớp trung lưu mới nổi.
Cần chấp nhận, không lẩn tránh đối diện với những vấn đề hóc búa. Hãy mở rộng diễn đàn tạo mọi điều kiện giúp nhân viên thẳng thắn nói thật những tồn tại cần khắc phục.
Với Công ty đối trọng, các nhà lãnh đạo luôn tạo uy lực tuyệt đối, mọi người chỉ chờ nghe ông ấy nói gì, nghĩ gì và muốn gì. Họ không dám bình luận cho đến khi biết chắc Tổng Giám đốc đã ra ngoài. Biến cá nhân Lãnh đạo thành động lực phát triển chứ không phải là hoàn cảnh, môi trường buộc tổ chức phải thay đổi.
Đó là lí do tại sao: những nhà lãnh đạo tưởng chừng nhu mì, ít sức hút, ít nổi bật thường mang lại kết quả tốt hơn cho Tổ chức về lâu dài.
Những ai có cá tính mạnh mẽ, uy lực, đó là tài sản quí, nhưng nếu không ý thức và cảnh giác, nó có thể lại là "món nợ" với bạn.
Nỗ lực dành thời gian, công sức động viên người không phù hợp thực hiện Tầm nhìn là một việc vô ích.
Lãnh đạo phải đưa ra được một Tầm nhìn dài hạn, việc đó không sai.
Nhưng những người theo bạn, cái họ cần là môi trường sự thật được lắng nghe, thực tế được nhìn nhận. Quyền được lên tiếng hoàn toàn khác cơ hội được lắng nghe.
Bốn hành động tạo lập môi trường lắng nghe:
- Hãy lãnh đạo bằng câu hỏi tìm sự thật chứ không phải câu trả lời hoặc câu hỏi gợi ý.
Những câu hỏi liên tục: Tại sao ? Tại sao ? và Tại sao ? cho đến khi hiểu rõ bản chất vấn đề. Hoặc "các anh nghĩ gì về điều này ?", "Tại sao chúng ta cần làm việc đó ?",...
Với lãnh đạo nhảy vọt, họ không gợi ý: "anh có đồng ý với tôi rằng ...".
- Đừng ép buộc, hãy cùng tranh luận.
Vào năm 1965, không Công ty nào có tình hình tồi tệ hơn Nucor (lúc đó mang tên Nuclear Corporation of America - Tập đoàn hạt nhân Mỹ). Nó tiến hành mua lại nhiều Công ty có ngành nghề không hề liên quan: cung cấp chất bán dẫn, khai thác kim loại, sản xuất máy Photocopy, vì kèo thép,...
Khi Ken Iverson được bổ nhiệm làm CEO của Nucor, ông đã lựa chọn, tuyển dụng những người phù hợp, tạo lập nhóm những người xuất sắc nhất: Sam Siegel (được tôn vinh là Giám đốc tài chính giỏi nhất Thế giới, một "Ảo thuật gia" trong lĩnh vực tiền tệ), David Aycock, thiên tài quản lý sản xuất,...
Ken Iverson khơi dậy những cuộc tranh luận nảy lửa tại mọi cuộc họp Ban Giám đốc. Mọi người đều lớn tiếng, huơ tay, múa chân, đập bàn ghế, nổi gân cổ, mặt đỏ gay. Những đồng nghiệp kéo vào phòng Iverson la hét vào mặt nhau, nhưng sau đó cùng đi ra vui vẻ với một kết luận tốt nhất. Đó là những " bất đồng" cần khuyến khích.
Chiến lược Công ty đã được hình thành sau những cuộc tranh luận nảy lửa.
Nó giúp Nucor chuyển mình từ một Tập đoàn hạt nhân tồi tệ thành một công ty thép vĩ đại nhất nước Mỹ (năm 1999, lợi nhuận của nó cao hơn bất cứ Công ty thép nào của Mỹ).
Chúng ta cần nhớ rằng, trước 1965, Nucor không hề sản xuất một gram thép nào.
- Cùng phân tích, không đổ lỗi.
Năm 1978, Philip Morris mua lại Công ty Seven-Up để rồi 8 năm sau phải bán lỗ, để lại một vết nhơ. Thay vì giấu đi thất bại to lớn và đáng hổ thẹn này, Ban lãnh đạo lại rất cởi mở khi thảo luận, dường như nó là một nhu cầu. Họ phân tích chi tiết sai lầm, rút ra bài học, không đổ lỗi cho ai. Chỉ Joe Cullman, CEO của Philip Morris đứng "trước gương" nhận lỗi về mình: "Rõ ràng đây là một kế hoạch không phù hợp của Joe Cullman ".
Trong thời đại, hầu hết các nhà lãnh đạo cố gắng bảo vệ hình ảnh cá nhân, nhận thành tích về mình, đổ lỗi cho người khác khi thất bại, hành động của Joe Cullman thật đáng quí.
Ông khẳng định: "Tôi nhận trách nhiệm trong Quyết định tồi tệ này. Nhưng tất cả chúng ta cùng có trách nhiệm rút kinh nghiệm từ bài học quá đắt giá".
- Thiết lập chế độ cảnh báo "Cờ đỏ".
Chúng ta đang sống trong thời đại thông tin, vấn đề không ở chỗ ai có nhiều thông tin hơn mà là bạn có khả năng lựa chọn thông tin phù hợp và biết xử lý chúng như thế nào.
Những đặc quyền từ các mối quan hệ truyền thống sẽ chỉ còn trong quá khứ.
Mọi Doanh nhân đều phải quan tâm tới chi phí và hiệu quả như những đồng nghiệp khác.
Ý tưởng "Cờ đỏ" là sáng kiến từ Bruce Woolpert của Công ty Graniterock. Ông trao cho khách hàng quyền "trả thiếu" so với Hóa đơn tùy thuộc sự đánh giá của họ về mức độ thỏa mãn. Họ chỉ cần khoanh tròn mục nào không được thỏa mãn và trừ tiền lại.
"Cờ đỏ" giúp tiếp tục tránh để xảy ra lỗi và tránh tình trạng bạn chỉ biết được lỗi khi khách hàng đã rời xa bạn.
 
 
2. Tóm tắt Chương.
- Việc đầu tiên là hãy biết chấp nhận sự thật dù nó phũ phàng và tiếp theo là nhanh chóng thay đổi phù hợp.
- Cần xây dựng Văn hóa biết tôn trọng và lắng nghe mọi người.
- Bốn hành động tạo dựng môi trường biết lắng nghe:
* Lãnh đạo bằng câu hỏi tìm sự thật. Không lãnh đạo bằng gợi ý hay đưa ra câu trả lời.
* Tham gia tích cực các cuộc đối thoại, tranh luận dù nảy lửa.
* Không đổ lỗi, hãy phân tích tìm nguyên nhân không để lặp lại.
* Thiết lập chế độ "Cờ đỏ", lựa chọn và chỉ xử lý thông tin phù hợp.
- Cá tính mạnh và có uy lực là một tài sản quí, nhưng bạn cần ý thức và cảnh giác. Nó có thể là "món nợ" khiến mọi người xa lánh và không chia sẻ sự thật phũ phàng với bạn.
- Không chỉ có Tầm nhìn, bạn cần những Người phù hợp. Không có người phù hợp, mọi giải thích diễn đạt Tầm nhìn đều trở nên vô nghĩa.
User name:
Password
Tìm kiếm
Liên kết websites
Chứng khoán sàn HNX
TC
GKL
KL
+/-
Loading...
Số lượt truy cập: 7939163
Hôm nay: 3097
... người đang online
 

CÔNG TY CỔ PHẦN VIMECO
Địa Chỉ: Lô E9 đường Phạm Hùng - Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội.
mail@vimeco.com - Tel: (04) 37848204 - Fax: (04) 37848202