Swiffy Output
Công ty Cổ Phần VIMECO xin chúc mừng sinh nhật Anh Trịnh Thái Huy - Trạm bê tông Vĩnh Tân (24/6). Chúc anh/chị luôn luôn mạnh khỏe, hạnh phúc.
CHƯƠNG III
CON NGƯỜI RỒI MỚI TỚI CÔNG VIỆC
 
1. Con người chứ không phải Công việc:
Trước khi bắt tay vào nghiên cứu, chúng tôi những tưởng: bước đầu tiên để đưa một Công ty từ tốt đến vĩ đại là phải xây dựng được Tầm nhìn, Hướng đi, Chiến lược, sau đó mới tìm người phù hợp và đặt họ vào đúng vị trí.
Thực tế hoàn toàn ngược lại.
Việc đầu tiên là họ phải tìm đúng người để mời lên "Chuyến xe" của họ, đồng thời mời những người không phù hợp xuống xe.
Sau đó họ mới cùng nhau tìm hướng đi.
Nhà lãnh đạo nhảy vọt hiểu rõ 3 điều:
- Thứ nhất: bạn bắt đầu với Ai rồi mới tới Cái gì.
Nếu mọi người tham gia "Chuyến xe" chỉ vì nó đang đi đâu, việc gì sẽ xảy ra nếu bạn phải chuyển hưởng do môi trường thay đổi ?
Mọi người lên "Xe" vì những người có mặt trên xe, việc Tổ chức đổi hướng không còn là vấn đề với họ.
- Thứ hai: bạn chọn đúng người lên "Xe", bạn sẽ không phải thúc đẩy hay quản lý. Tự họ sẽ có động lực hoàn thành công việc tốt nhất có thể.
- Thứ ba: nếu bạn chỉ có những người không phù hợp, cho dù bạn có Hướng đi, Chiến lược, Mục tiêu đúng đến đâu cũng trở nên vô nghĩa.
Wells Fargo bắt đầu giai đoạn 15 năm phát triển phi thường từ năm 1983. Nhưng nền tảng của sự thay đổi phải tính từ thập niên 1970. Thay vì soạn thảo chiến lược đối đầu với thay đổi, CEO Dick Cooley và Chủ tịch HĐQT Ernie Arbuckle đã tập trung tìm biện pháp để "Một dòng chảy tài năng không ngừng cho Công ty".
CEO Dick Cooley nói: "Đó là cách xây dựng tương lai. Nếu tôi không đủ thông minh, họ sẽ giúp chúng tôi. Họ đủ tài năng và sự linh hoạt để giải quyết mọi việc tốt hơn".
Ông chấp nhận thuê những người giỏi nhất, huấn luyện họ thành những nhà lãnh đạo giỏi nhất và chấp nhận một số họ sẽ ra đi với chức vụ cao hơn tại Công ty khác.
Với Wells Fargo, một đội ngũ dường như đồng đều, ngang hàng, họ luôn sẵn sàng tranh luận nảy lửa với nhau để tìm ra câu trả lời tốt nhất.
Với Bank of America lại khác, tại các cuộc họp lãnh đạo, Sam Armacost vị lãnh đạo kế nhiệm nhận xét: "Tôi không thấy ai phản đối, không ai bình luận. Họ ngồi như phỗng để xem "Gió thổi chiều nào". Tôi thật sự chán nản".
Họ được huấn luyện cách im lặng tuân theo Chỉ thị từ Tổng Giám đốc quyền lực.
Vào thập niên 1980, sau khi thua lỗ hơn 1 Tỷ USD, Bank of America phải thực hiện tuyển một loạt những "Tướng" giỏi để vực Ngân hàng. Hầu hết họ đến từ Wells Fargo.
Có hai điều khác biệt ở Công ty nhảy vọt:
- Ý tưởng "Con người mới đến Công việc" hoàn toàn dễ hiểu nhưng không dễ thực hiện.
Có bao nhiêu người dũng cảm như David Maxwell, nhất quyết không phát triển chiến lược cho đến khi tìm đủ người thích hợp.
Trong những ngày đen tối nhất, David Maxwell trở thành CEO của Fannie Mae. Áp lực phải hành động rất lớn. Ông vẫn dành ưu tiên số một vào việc tìm người phù hợp.
David Maxwell nói rõ rằng: "Chỉ có chỗ cho những người hạng A sẵn sàng làm việc với cường độ A+. Nếu bạn chưa sẵn sàng, hãy xuống xe ngay lúc này".
14 / 26 Giám đốc rời bỏ Công ty và được thay thế bằng những người giỏi nhất, nhạy bén nhất, siêng năng nhất trong toàn giới tài chính.
Áp lực công việc cao cũng khiến nhiều người bỏ việc.
Một câu nói khá nổi tiếng tại Fannie Mae: "Không ai có thể giả tạo ở Fannie Mae. Biết rõ công việc hoặc không. Nếu không biết rõ công việc đang làm, anh phải chủ động ra đi".
Cả hai Công ty Wells Fargo và Fannie Mae đều coi trọng vấn đề Con người hơn Công việc. Họ quan tâm chọn người phù hợp hơn là xây dựng Tầm nhìn, Chiến lược, tái Cơ cấu tổ chức, đổi mới Công nghệ.
Cả Dick Cooley (Wells Fargo) và David Maxwell (Fannie Mae) đều phát biểu với đại ý: "Có thể tôi chưa biết Công ty sẽ về đâu. Nhưng tôi biết rõ: tôi có những Con người thích hợp. Việc của tôi là đặt ra những câu hỏi thích hợp, hướng họ vào tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm ra cách đưa Công ty trở nên vĩ đại".
Nhiều Công ty đối trọng lại theo hướng: "Một Thiên tài, vạn người giúp việc".
Lãnh đạo đều là người tài năng xuất chúng, tạo động lực thúc đẩy Công ty. Đúng vậy, không ai phủ nhận vai trò của họ.
Tuy nhiên, Công ty sẽ vẫn vĩ đại nếu không có họ ???
Những Thiên tài này ít khi tạo dựng đội ngũ lãnh đạo tuyệt vời kế nhiệm, bởi họ không cần và không muốn. Họ cần đội quân giỏi thực hiện những ý tưởng vĩ đại của chính họ.
Khi Thiên tài ra đi, một đội quân lạc lõng, họ cố bắt chước người tiền nhiệm với những quyết định to tát (hành động như một Thiên tài cho dù bản thân chưa là Thiên tài). Doanh nghiệp không còn như mong đợi, thậm chí sụp đổ.
 

CÔNG TY NHẢY VỌT
CÔNG TY ĐỐI TRỌNG
- Nhà lãnh đạo cấp độ 5
- Nhà lãnh đạo cấp độ 4
- Con người trước: chọn người phù hợp và thiết lập Nhóm điều hành vĩ đại.
- Công việc trước: xây dựng Tầm nhìn, Mục tiêu, lộ trình phát triển Tổ chức.
- Xác lập nhiệm vụ: Nhóm điều hành vĩ đại sẽ cùng bàn bạc tạo lập Tầm nhìn, Mục đích và Hướng phát triển cho Tổ chức.
- Tuyển dụng: những người "giúp việc" phù hợp để biến Tầm nhìn thành hiện thực. "Một Thiên tài, vạn người giúp việc".
- Công ty phát triển dài hạn, bền vững
- Công ty "Ngắn ngày"
CORK WALGREEN
JACK ECKERD
- Thiên tài trong việc tuyển dụng người tài.
- Thiên tài trong chọn mua các Cửa hàng.
- Người nào nên ngồi vị trí nào.
- Nhìn thấy tiệm nào nên nằm ở vị trí nào.
- Có nhiều người kế nhiệm giỏi hơn Cork.
- Không tìm được người kế nhiệm.
- Một nhóm điều hành tuyệt vời.
- Không có nhóm điều hành.
- Chiến lược: chia sẻ, đối thoại trong nhóm.
- Mọi chiến lược đều nằm trong đầu Jack.

 
2. Thu nhập không hẳn quan trọng.
Chúng tôi thu nhập số liệu trong vòng 10 năm sau thời điểm Công ty có sự nhảy vọt: tổng cộng số tiền thưởng cho lãnh đạo Công ty nhảy vọt thậm chí còn thấp hơn so với đồng nghiệp của họ ở Công ty đối trọng là các Công ty tầm thường.
Không có nghĩa chế độ lương - thưởng không quan trọng.
Vấn đề không ở chỗ lãnh đạo được trả lương như thế nào mà ở chỗ thu nhập có tương xứng với đóng góp của họ.
Người được bạn chọn đúng, tự họ sẽ làm những việc cần thiết để mang lại hiệu quả cao nhất, nó không phụ thuộc vào mức lương thưởng họ nhận được.
Giá trị của họ buộc họ làm việc xuất sắc.
Một lãnh đạo Hãng thép Nucor cho biết: "Nucor có đội ngũ công nhân thép siêng năng nhất. Chúng tôi thuê 5 người làm công việc 10 người và nhận lương bằng 8 người".
Tiêu chí đánh giá "Con người phù hợp": các Công ty nhảy vọt đặt trọng tâm vào Tính cách cá nhân nhiều hơn trình độ học vấn, kĩ năng, kiến thức chuyên môn hay kinh nghiệm làm việc.
Những yếu tố liên quan tới cá tính, tinh thần làm việc, khả năng suy luận, kỉ luật thường khó cải thiện hơn so với các yếu tố còn lại.
 
3. Khắc nghiệt nhưng không tàn nhẫn.
Công ty nhảy vọt đòi hỏi những nguyên tắc làm việc khắc nghiệt, không đáp ứng được, bạn không thể trụ lại. Nó khắc nghiệt chứ không tàn nhẫn.
Nó khắc nghiệt với những người lười, không chịu học hỏi, nhưng nó tạo điều kiện cho người giỏi không phải lo lắng ngoài việc tập trung cao nhất cho kết quả công việc.
Một lãnh đạo của Wells Fargo từng nói: "Cách duy nhất để Tổ chức đạt kết quả cao là không bao giờ để những người không có khả năng làm việc trong Công ty".
Khắc nghiệt trong Quyết định nhân sự trước hết là với nhân sự cấp cao nhất.
Công ty nhảy vọt ít khi sử dụng chiến thuật cắt giảm nhân sự làm chiến lược chính.
Tái cấu trúc Công ty liên tục hay sa thải vô tội vạ là một sai lầm khủng khiếp nếu muốn Công ty đi từ tốt lên vĩ đại.
 
Ba nguyên tắc kỉ luật cơ bản:
- Nguyên tắc 1: khi còn do dự, đừng tuyển dụng. Hãy tiếp tục tìm kiếm.
Không thể từ tốt lên vĩ đại nếu chỉ coi trọng tăng doanh thu hơn phát triển nhân sự.
Nút thắt phát triển Công ty không ở thị trường hay công nghệ, cạnh tranh hay sản phẩm mà là ở năng lực tuyển và giữ đủ số người phù hợp.
Không phải "Mức giá tốt nhất", "Cơ hội tốt nhất cho bạn", Khẩu hiệu của Circuit City luôn là: "Tìm Người giỏi nhất".
Walter Bruckart, Phó Tổng Giám đốc Circuit City: "Tất cả phụ thuộc Con người. Mọi thành công phụ thuộc phần lớn kỉ luật tuyển dụng".
- Nguyên tắc 2: khi cần thay đổi nhân sự, hãy hành động ngay.
Ngay khi bạn cảm thấy cần quản lý chặt hơn một ai đó, có nghĩa tuyển dụng có vấn đề.
Hướng dẫn, chỉ bảo, định hướng là những việc nên làm, còn quản lý chặt chẽ không phải mục tiêu của Công ty nhảy vọt.
Bổ nhiệm, tuyển dụng không đúng người, tạo hiệu quả kém, buộc phải dành nhiều thời gian và sức lực quản lý người đó, phải tập trung nguồn lực cho hỗ trợ thay vì sự phát triển.
Do dự với người không phù hợp là không công bằng với người phù hợp, rõ ràng họ phải bù đắp phần thiếu sót của người kia. Điều tệ hơn, những người phù hợp có thể ra đi. Họ thấy nỗ lực của mình bị cản trở vì phải gánh thêm phần việc của người khác nên bất mãn.
Mỗi phút bạn cho phép một người ngồi ở chiếc ghế không phù hợp cũng không công bằng với chính họ. Bạn đang phung phí thời gian của họ, nếu không, họ đã tìm được nơi thích hợp để họ phát huy khả năng của mình. Việc giữ họ lại nhiều khi vì chúng ta hơn là sự quan tâm đến họ. Chúng ta làm ngơ vì muốn tránh nhiêu khê, tránh áp lực ra Quyết định.
Lãnh đạo Công ty nhảy vọt không theo đuổi mô hình quản trị: "Thử nhiều người, chọn một người" mà đưa ra tiêu chuẩn tuyển dụng khắt khe ngay từ đầu.
Họ cũng dành nhiều thời gian để đánh giá họ tuyển nhầm hay đặt người sai vị trí trước khi có Quyết định tiếp theo. Thay vì bị sa thải, họ được chuyển đổi vị trí phù hợp hơn.
Trước khi có Quyết định nhân sự, bạn nên đặt câu hỏi:
- Thứ nhất: hãy tự hỏi, nếu cần tuyển dụng, bạn có muốn tuyển dụng họ không trước khi điều chuyển một ai đó,
- Thứ hai: bạn cảm thấy buồn hay giảm "gánh nặng" khi có người muốn ra đi.
- Nguyên tắc 3: Hãy giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất chứ không bắt họ xử lý những rắc rối lớn nhất.
Đầu những năm 1960, R.J.Reynolds và Philip Moris đều trông chờ thị trường nội địa.
Joe Cullman của Philip Moris bắt đầu nhận thấy thị trường Quốc tế là cơ hội tốt nhất và duy nhất để phát triển lâu dài (doanh thu thị trường Quốc tế lúc đó chưa tới 1%).
Với ông, vấn đề không ở chọn chiến lược mà là chọn ai.
Ông đề cử George Weissman, Giám đốc số một, người đang quản lý thị trường nội địa sang quản lý thị trường Quốc tế.
George Weissman thì phân vân: "Không biết có phải mình bị thất sủng không. Đang điều hành 99% Công ty, nay chỉ còn 1% ???".
Chỉ 20 năm sau, chúng ta mới nhận thấy việc Joe Cullman giao George Weissman chuyển sang phụ trách mảng nhỏ nhất trong Công ty là một quyết định thiên tài.
Dưới sự điều hành của George Weissman, Marlboro trở thành nhãn hiệu thuốc lá bán chạy nhất trên Thế giới.
Công ty nhảy vọt thường đặt những người giỏi nhất vào những cơ hội tốt nhất, thay vì bắt họ giải quyết những công việc rắc rối nhất.
Công ty đối trọng thì làm ngược lại. Họ không hiểu rằng: giải quyết rắc rối chỉ giúp bạn trở nên tốt hơn, còn phát triển cơ hội mới đưa bạn đến vĩ đại.
Những yếu tố đưa một Công ty từ tốt lên vị đại thoạt nhìn có vẻ nghịch lý: bạn vừa cần nhà lãnh đạo kiệt xuất, vừa cần một văn hóa tranh luận, có thể gay gắt để tìm câu trả lời tốt nhất, vừa cần sự đoàn kết vì mục tiêu chung bất kể mối quan tâm riêng từng cá nhân.
Một bài báo viết về Philip Moris dưới thời Joe Cullman: "Những người này không bao giờ đồng ý với nhau về bất cứ điều gì, họ tranh cãi mọi thứ, lôi mọi người vào cuộc. Nhưng khi tìm được Quyết định cuối cùng, chắc chắn đó là Quyết định tốt nhất có thể và đều được mọi người ủng hộ vì lợi ích chung".
 
4. Vì Cuộc sống vĩ đại hơn.
Lấy Colman Mockler, CEO của Gellette làm ví dụ. Cuộc sống của Ông hài hòa với ba tình yêu lớn: Gia đình, Harvard và Gellette.
Ngay cả khi khó khăn, căng thẳng nhất, ông vẫn cân bằng cuộc sống. Vẫn dành thời gian cho gia đình, hiếm khi về trễ và tham gia tích cực các hoạt động quản lý tại trường Harvard.
Ông giỏi tập hợp những người giỏi nhất quanh mình và đặt họ đúng người đúng việc. Ông không cần có mặt thường xuyên, đó là lí do ông có thể cân bằng cuộc sống và công việc.
Bạn đạt được nhiều điều vĩ đại, nhưng nếu không có thời gian cho những người bạn yêu quí và tôn trọng nhất, bạn không có cuộc sống vĩ đại.
Mọi người yêu thích những gì họ làm bởi vì họ yêu thích những người họ được cùng làm việc.
 
5. Tóm tắt Chương.
- Với Công ty nhảy vọt, việc đầu tiên cần làm là tìm người phù hợp và loại người không phù hợp rồi mới bàn tới Tầm nhìn, Mục đích, Hướng đi, Chiến lược, Cấu trúc Tổ chức.
- Công ty đối trọng theo hướng ngược lại: "Một Thiên tài, vạn người giúp việc". Nó sụp đổ ngay khi lãnh đạo cao nhất không còn làm việc ở Công ty.
- Môi trường làm việc ở Công ty nhảy vọt tuy khắc nghiệt nhưng không nhẫn tâm. Nó không lấy mục tiêu giảm việc làm và tái cấu trúc làm chiến lược gia tăng hiệu suất như các Công ty đối trọng.
- Ba nguyên tắc kỷ luật trong Công ty nhảy vọt:
* Khi còn do dự, đừng vội tuyển dụng. Hãy tiếp tục tìm kiếm.
* Khi cảm thấy cần thay đổi một người, hãy hành động ngay và phải chắc chắn bạn không đặt một người nào đó sai vị trí.
* Hãy giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất chứ không giao họ giải quyết những rắc rối lớn nhất.
- Tại Công ty nhảy vọt: mọi người luôn hăng hái tranh luận mong tìm được câu trả lời tốt nhất. Khi đã có Quyết định, họ luôn ủng hộ không vì lợi ích cá nhân.
- Không có mối liên hệ nhất quán giữa thu nhập của lãnh đạo với quá trình chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại.
Mục đích lương - thưởng không nhằm khích lệ hành vi đúng ở người không phù hợp mà để tuyển dụng và giữ chân người phù hợp.
- Tài sản quý nhất không phải là Con người mà là Con người phù hợp.
- Một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào Tính cách cá nhân và tiềm năng bản thân chứ không phải Kiến thức, Học vấn hoặc Kỹ năng.
User name:
Password
Tìm kiếm
Liên kết websites
Chứng khoán sàn HNX
TC
GKL
KL
+/-
Loading...
Số lượt truy cập: 7389757
Hôm nay: 1356
... người đang online
 

CÔNG TY CỔ PHẦN VIMECO
Địa Chỉ: Lô E9 đường Phạm Hùng - Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội.
mail@vimeco.com - Tel: (04) 37848204 - Fax: (04) 37848202